Considerada como la última gran revolución tecnológica, el Big Data posee aplicación en un gran número de sectores. Y uno de ellos en principio no resulta muy evidente pero, en él, su aporte puede llegar a ser muy relevante: el de recursos humanos.
Hacer uso del Big Data puede ser extremadamente útil para procesos de selección de personal y gestión y mantenimiento del talento humano en una organización. Pero, ¿por qué? Para responder a esta pregunta nos hemos dirigido a Daniel Dávalos, fundador de Selecta y cofundador de Kudert, el cual nos ha explicado qué aporta usar el Big Data desde el área de recursos humanos de una empresa común.
Encontrar al perfil ideal para nuestra empresa
Una de las aplicaciones que tiene el Big Data dentro del sector de recursos humanos es la generación de perfiles de demanda mucho más exactos. Según nos explica Daniel, tradicionalmente, en los procesos de contratación, la experiencia es la que ayuda a identificar cuáles son los parámetros que hay que tener en cuenta para una selección de personal exitosa. Por ejemplo, qué experiencia debe tener el candidato, qué tipo de estudios debió haber seguido, qué tipo de comportamiento favorece a la hora de desenvolverse en el puesto, habilidades relacionadas con la inteligencia, etc. «Esto te va haciendo generar un ADN del tipo de persona que tienes que contratar», añade Daniel.
Lo que el Big Data permite, en base a las estadísticas de éxito, es generar parámetros para poder replicar después ese tipo de contrataciones. Dicho en términos sencillos, se trata de identificar las características de un empleado exitoso con mucha más facilidad, y sobre todo exactitud, para luego «clonarle»: encontrar a otra persona como él.
En el caso concreto de Selecta, Daniel nos explica que «Lo que hacemos es investigar bien para identificar esas características, las cuales se pueden medir a través de psicometría. Nosotros tenemos una herramienta, Kudert, que lo que hace es eso. Luego, contextualizamos con más información hasta llegar a una conclusión». Esa conclusión determina cuáles son las características en comportamiento, cognición y emoción que, sumadas a la experiencia y a un tipo de estudios, debe tener el candidato óptimo para el puesto que se necesita cubrir.
Para entenderlo mejor, Daniel nos plantea un caso real: «Nosotros hicimos recientemente una indagación en tres compañías tecnológicas de aquí, de Ecuador, para identificar cuáles eran esos parámetros, los más útiles al momento de tomar una decisión de selección de personal. Lo que hicimos fue entrar a nuestra base de datos e identificar todas las personas que hemos evaluado en el trayecto de los últimos cinco años para cargo de desarrollador de software. Después, hicimos en la misma data una consulta de cuáles de éstos terminaron teniendo un desempeño exitoso y en esta división hicimos otra consulta para ver qué parámetros eran los que más se repetían»
«Encontramos que estas personas tenían, en su comportamiento, unas tendencias que les caracterizaban, en sus habilidades cognitivas otras características, y en el manejo de sus relaciones, otras características. A lo que llegamos fue a que si encontramos personas que tengan esas tres características lo más probable es que estas personas tengan un desempeño exitoso».
Descubre cuando se «queman» tus colaboradores
La otra aplicación del Big Data en el área de recursos humanos se relaciona con la gestión del talento humano de la empresa. Viene a ser como un proceso de análisis introspectivo del propio desempeño de la organización y de cada uno de sus colaboradores para tomar las decisiones más apropiadas en cada momento.
El Big Data le ayuda a una empresa a «entender cuánto tiempo tarda una persona en tener un desempeño exitoso y también cuánto tiempo tarda esa persona en bajar su desempeño». Es decir, el despliegue de un colaborador a lo largo del tiempo, o lo que se llama «la curva del burnout, del quemado».
¿Y de qué se trata esta curva? Daniel nos lo explica de una manera muy sencilla: «En un puesto de trabajo, al inicio tienes mucho entusiasmo pero tu desempeño no es tan bueno. Llega un momento en que tienes un mejor desempeño y también tu entusiasmo es fantástico. Subes, subes y subes hasta que la tarea se vuelve repetitiva y empieza a bajar tu entusiasmo pero tu desempeño sigue siendo bueno. Entonces, llegas un punto en el que empieza a bajar tu entusiasmo y también tu desempeño hasta que ya no es rentable para la organización mantenerte y para ti resulta totalmente desmotivador trabajar en esa organización».
Analizar la información de esta curva permite que la empresa en general y el departamento de recursos humanos en particular, puedan tomar decisiones inteligentes para determinar «qué tipo de entrenamiento o qué tipo de seguimiento le tienes que hacer a la persona según la etapa en que se encuentra. Si la persona ya está empezando a bajar, lo que haces es reinventar la curva a través de nuevos desafíos».
Así, gracias a los datos, una organización puede responder preguntas que quizá antes no se haya planteado pero cuyas respuestas puede ayudarla a mejorar su vida corporativa: «Cuánto tarda tu organización en conectar a la persona con el buen desempeño desde el día, esa es una pregunta. Cuánto contribuye la empresa a que ese buen desempeño se mantenga en el nivel superior. Qué pasa cuando ya el desempeño y motivación del colaborador empieza a bajar, hasta qué punto es aceptable y qué se debe hacer».
Cuando una empresa sabe todo eso, puede realizar las planificaciones adecuadas en base a la información: «Por ejemplo, si un banco sabe que un cajero le va a ser productivo a partir del tercer mes, que entre el tercer mes y el mes 24 va a tener un desempeño exitoso pero que a partir del mes 24, su desempeño ya empieza a ser inferior, sabes que ese es el ciclo de vida de un cajero. Entonces, sabes que en ese momento o tienes que sacarle de la empresa o tienes que cambiarle de área».
Visto así, pareciera que todo se redujese a establecer la duración de los ciclos de contratación. Sin embargo, va más allá como explica Daniel: «Justo el análisis de esto es para que tú te quedes con los colaboradores que más te interesen. Este análisis, sumado a otra información, te va a ayudar a identificar si un colaborador tiene el ADN adecuado como para convertirse en el siguiente líder o en el siguiente responsable de un proyecto y en qué momento tienes que hacerle la oferta».
Hay que escuchar a los datos
Como señala Daniel, refiriéndose en concreto a la gestión del talento humano, «en una organización pequeña quizás lo puedes hacer con información del ojo de los jefes». Al fin y al cabo, la intuición fruto de la experiencia suele ser una herramienta muy efectiva. Sin embargo, la cosa cambia «cuando diriges una organización que tiene más de mil empleados. Es bastante complejo que lo puedas administrar en base a subjetividad».
«Ahí es indispensable el manejo de información —continúa Daniel—, que la data te hable y te vaya contando que está pasando con las personas y cómo este comportamiento se va modificando también en el tiempo. Porque quizás tu curva de burnout de un cargo antes tardaba tres años, pero algo ha pasado en el entorno que esa curva o se extendió o se disminuyo. Esto lo entiendes únicamente con este análisis continuo, haciendo que los datos te hablen».
¿Existe entonces una cifra de empleados a partir de la cual a una empresa le resultaría práctico hacer uso del Big Data? Para Daniel es «siempre que ya no puedas recordar los nombres de todos tus empleados, tendrías que empezar a revisar estadísticas». Y reconoce que es «una recomendación que no tiene una base científica pero que a mi me parece que nos ha funcionado».
Sin embargo, puntualiza: «Probablemente no estemos hablando de Big Data, pero sí de la utilización de la información que te habla del comportamiento de tu empresa. Hay una etapa previa antes de utilizar Big Data que es entrenar en sacar información de forma objetiva de lo que está pasando en diferentes aspectos de la gente y empezar a tomar decisiones en función de eso».
